| 品牌名称 | 昌河 | 公司性质 | 国有企业 |
| 创立年份 | 1982年 | 品牌主张 | 走节能路_造精品车 |
| 所属地区 | 江西景德镇 | 所属公司 | 江西昌河汽车股份有限公司 |
| 公司官网 | http://www.changheauto.com/ | 主要产品 | 乘用车、商用车、发动机 |
简介
昌河汽车是江西昌河汽车股份有限公司的品牌_座落于闻名中外的瓷都景德镇_有着30余年生产汽车的历史.2001年7月_昌河股份A股在上海证券交易所挂牌上市.2004年11月19日_按照中航第二集团公司南北整合、机车分离的战略思想_昌河汽车与昌飞集团分立成为直接隶属于中航第二集团公司的企业.公司现有员工近六千人_拥有九江一个发动机生产基地和景德镇、合肥、九江三个整车生产基地_具备年产30万辆整车和15万台汽车发动机的生产能力.
公司资质
公司秉承“诚信经营、品质一流”的理念_引进国外先进技术_现已发展成为我国汽车工业的一颗璀璨明珠_跻身国内微型汽车四大骨干厂家和汽车生产企业十强行列.拥有完整的汽车生产、供应、销售系统及产品技术开发中心_有完善的质量保证体系和售后服务体系_有较强的设计、试制和批量生产模、夹、验具等工装设备的能力.
公司发展
昌河集团_一个知名的汽车生产企业；昌河_一个驰名的汽车品牌.
改革开放20载_风风雨雨20年.昌河人曾经以国内最先开发出微型车骄傲过_也曾为不能及时形成规模经营苦恼过_因为他们深知_企业要发展_必须走集约生产、规模经营之路.
可是_汽车生产上规模谈何容易_特别是在昌河集团这样一个" 军民结合"的企业里_更是难上加难.但是_困难没有吓倒昌河人.他们以军工人特有的气度和超凡的才能_创造了一个又一个的奇迹_走出了一条超常规的高速发展之路.
分步实施 滚动发展
为了满足市场需求_提高市场竞争能力_昌河的几任领导人审时度势_精打细算_量力而行_边生产、边技改_边产出、边投入_一步一个脚印地实现着"昌河模式"的滚动发展.
从1985年开始_昌河集团就启动了对微型车生产能力的技术改造工程_他们充分挖掘内部潜力_广泛利用企业技术优势_注意消化吸收先进工艺_对冲压、焊接、涂装、总装等生产线进行了扩容建设.到1992年建成1.5万辆微型车生产线_整整用了7年时间_并于同年6月通过国家验收.
随着经济实力的增强_昌河的决策者认为_雪球可以滚得再圆厚一点_蛋糕可以做得再大一些.于是_在科学分析的基础上_他们说干就干_抓住时机_一鼓作气_按照"分步实施_滚动发展"的战略思想_投资4655万元_对生产线进行技术改造_用了3年的时间_到1995年形成了年产4万辆微型车的生产能力_并于同年11月正式通过国家验收.
1996年_昌河人又开始了年产10万辆微型车的技术改造工程_总投资1.5亿元.到1999年4月_由我国自行设计、安装和调试的国内规模最大的年产10万辆微型车生产线建成投产.
巩固大本营_开辟新天地
进入20世纪90年代中期_国内微型车生产企业已经形成了群雄并起、强手如林的竞争局面.昌河人以发展的眼光看到_仅靠自我积累已经不能适应抢时间、占市场的需要_必须培育新的经济增长点_最大限度地拓展自己的生存和发展空间_才能在激烈的市场竞争中立于不败之地.
于是_昌河集团适时制定了"巩固大本营_开辟新天地"的发展战略_抓住机遇_利用资本重组_实行低成本扩张.于1997年11月成功地兼并了原安徽省淮海机械厂_成立了合肥昌河汽车有限责任公司_并注入7000多万元资金_对汽车生产线进行了改造_仅用了半年的时间_就使其生产能力由3万辆提高到6万辆_进而使昌河微型汽车的生产能力迅速增长到年产16万辆.
继而_昌河集团整体兼并了九江市微型电器厂_并以此为契机_在坚持昌河集团控股的前提下_采取投资主体多元化方式_吸纳50多个配套厂家投资入股_组建了九江昌河汽车有限责任公司_建成了昌河汽车重要的零部件生产基地.
1998年4月_昌河集团以市场换股权的方式参股陕西东风机械厂_联合控股经营_成立了陕西东风昌河车桥股份有限责任公司_使汽车的关键零部件－－后桥有了可靠的配套保证.
1999年11月_以昌河集团为主发起人_联合哈尔滨东安汽车动力股份有限公司等6家企业组建了江西昌河汽车股份有限责任公司_现在正积极筹备向社会发行A种股票……
至此_一个以昌河集团本部为基础_跨行业、跨地区、跨所有制的我国汽车工业生产基地已经形成_随着它的不断发展_昌河集团必将成为我国汽车工业的一艘巨型母舰.
公司管理
2005年_是昌河汽车的“战略调整年”.企业承载着太多的寄托和期望_艰辛而坚定地开始了全面复兴之路.昌河汽车全新的管理思路和方式_将成为它重振雄风的根本动力.
人力管理 一部一长制
在昌河九江工厂_九江工厂副总经理谭振华_他用“新厂新人新制度”来描述九江工厂采取的适应市场竞争环境的人力管理制度_“九江工厂完全摆脱了计划经济体制下国有企业的沉重负担_在结合本厂、本地区实际情况的同时_吸纳并采用日本铃木公司先进的人力管理机制_实现了减员增效_按劳取酬.”
在人才选用方面_九江工厂彻底打破铁饭碗_所有的岗位全部进行公开竞聘_实现了用人机制的彻底改变.“在转型的过程中_我们也遇到了很多阻力.一方面_通过教育和宣传_让广大职工认识到旧机制带来的弊病会制约企业的发展；另一方面_做领导的带头以身作则.对于一些思想比较保守的职工_我们采取了很人性化的策略_承诺不会因为公司效益不好而解聘员工_并反复强调改革的目的不是裁员_而是辞去不称职的员工.通过坚持不懈的宣传_目前工厂上下都已达成了共识.”
九江工厂按照铃木公司“少人化”的管理理念_进行减员增效.目前_生产和技术方面的管理人员不到100人_撤销、合并了很多重叠部门.在干部的选用上_推行“一部一长制”的扁平化管理模式_提高了管理人员的工作效率.
现场管理 实施规范化
管理方针：工序决定产品、执行创造效率、现场就是市场.”在景德镇昌铃公司总装车间的入口处_树立着一块巨大的“总装车间管理看板”_上面就现场管理的方方面面进行评估和公布.像这样的看板在昌河汽车的每一个生产车间都能看到.
昌河汽车向铃木公司学习并推行“5S”现场管理制度、看板管理、班组管理等方式方法以来_取得了非常显著的成效_员工的素质得到很大提高_车间现场也干净整洁_物品定置摆放_创造了良好的工作环境.总装车间于今年8月提出了“三无”标准_即现场无零件落地、摆放无零件重叠、地面无螺丝杂物_在实践中丰富发展了 “5S”理论.
在总装车间看到_人车分流_道路通畅；地面上划有一块块区域_用于摆放特定的设备或零部件；职工身着统一的制服_包括安全帽、手套和鞋子_秩序井然地工作着.内饰二线的小邱所在的班组曾于1998年荣获“全国青年文明号”_他谈起了自己对现场管理的切身感受：“5S推行规范化行为_让很多思想比较陈旧、作风懒散的员工转变了观念_提高了素质_因为我们都感觉到_实施现场管理_工人在日常操作中更加方便和有序_产品的质量也提高了.”
对于安全的现场管理_哈茵利比法则：“在每300次吓一跳的惊险中_隐藏着1次住院或者死亡_29次轻伤事故的发生.所以小灾害和大灾害只是一纸之隔.我们在进行安全现场管理时_要经常查找危险隐患_防微杜渐_把事故消灭在萌芽状态.”在冲压车间_工人头戴的安全帽上不但印有姓名_还标明血型.这是现场安全管理的一部分.因为冲压车间危险性相对高一点_一旦员工发生事故_医务人员会在第一时间得知他的姓名和血型_以便采取输血措施.“在冲压和焊装车间_连工人护腕的尺寸都有特殊规定_一切都是为了安全.”
成本控制 寻找第三利润源
国际采购与供应管理联盟秘书长杰克瓦格纳曾说：物流是企业的第三利润源.工业化生产时期_降低制造成本是企业经营的第一利润源；到了市场营销时代_增加销售额成为企业的第二利润源；进入物流发展阶段_降低成本和扩大销售非常有限_物流成本的降低_将成为企业成本控制的第三利润源.
物流管理 降低成本库存
昌河汽车的物流管理在配送方式上实行多种供货模式并存.供应商按照生产需求直接对生产线分时段供货_减少了中间的仓储环节_有效地控制了无增值的搬运工作_降低成品库存.在仓库管理上实施“当日库”管理办法_即根据当天的生产计划进行零部件供应、保管、交检_定期定量地向生产线配送_真正达到零库存.
柔性的生产系统对物流的要求也相应提高_随着同一条生产线生产的车型、品种的增加_不同车型的产量变化要求对生产现场的物流摆放进行持续改进_最大限度地利用纵向空间_减缓场地紧张_缩短工人走动距离_提高工作效率.同时_物流部门对所有小零部件均采用可周转的、成系列的、标准化的料箱；对较大零部件的工位器具的设计遵循“少、小、轻、短、美”的原则_不但节约了工位器具的制造成本_也缩小了装配线上的占用空间_提高运输的频率.
主要车型
爱迪尔Ⅱ 微型轿车 3.86-5.26万
福瑞达单、双排2.8~4.18万
昌铃王面包车停产
福瑞达 面包车3.18-4.18万
昌河骏马面包车 3.49～3.69万
爱迪尔A+微型轿车 停产
海豚 停产
昌河微型货车停产
海象 停产
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